[ИНТЕРВЬЮ НЕДЕЛИ] ДЕМИД ГОЛИКОВ: "Избавьте себя от неожиданностей"

Каким образом мы можем сделать наше будущее более управляемым, а компанию – более защищенной, приспособленной к неизбежным разворотам и упущениям?

Наблюдение человека, управляющего своим коллективом и повидавшего изнутри несколько сотен компаний в разных ситуациях: порой слишком много энергии приходится тратить на разрешение непредвиденных ситуаций, на разруливание последствий, когда что-то случилось не так, как все рассчитывали. О том, как упорядочить взаимоотношения компании и рисков, мы разговариваем с экспертом в этом вопросе - Демидом Голиковым.

Бизнес подразумевает наличие рисков. Надо ли говорить о них отдельно, или правильнее заниматься в "фоновом режиме"?

В жизни лично я вижу три подхода к рискам. Первый: «авось пронесет, всего не предусмотришь». Прост в администрировании, не портит заранее настроения (цитата одного из коллег-управленцев), но вряд ли поможет, если вы пытаетесь удлинить период планирования, например, под сезон, проект или инвестиции.

Второй принцип: «решаем проблемы по мере их поступления» (цитируя другого руководителя: «точно что-то будет хуже, чем я надеюсь») — аналогично. Этот руководитель инжиниринговой компании предусмотрительно держит (читай: морозит) депозит под процент ниже инфляции на случай кассового разрыва заказчика, капризов подрядчиков или внеплановой переделки.

Если мы управляем бизнесом всерьез и надолго, то разумно не закрывать на риски глаза, а управлять ими без всякого фатализма. Это и есть третий подход. Делюсь инструментом, которым пользуется и который рекомендует компания «АРБ Про», — карта рисков.

Что такое риск в бизнесе?

Риск — это вероятное в будущем (не происшедшее на момент принятия решения) событие с неблагоприятными для компании последствиями. Управление рисками — это, скорее, не отдельное направление менеджмента, а срез, область компетенций, которая в той или иной мере присутствует во всей управленческой деятельности — и в развитии клиентских отношений, и в управлении продажами, и в стратегическом планировании. По сути, речь идет о компетенции влияния на будущее своего бизнеса, подчиняя себе обстоятельства и опережая в этом конкурентов, клиентов, поставщиков.

Зачем управлять рисками?

У разных бизнесов разная мотивация. Страховые компании на рисках зарабатывают. Тут все серьезно. И наш метод — не для них. Наш метод скорее для тех, для кого управление рисками — это способ минимизировать потери. Например, одним из ключевых факторов успеха обувной компании является попадание поставками аккурат в первый снег. Цена опоздания высока: люди купят сапоги у конкурента, так что размещенный еще летом заказ зимней обуви осядет на стоках. Для третьих риски — это досадные недоразумения или следствия неоптимальностей, и в таких компаниях на риски смотрят обычно, когда уже «все произошло».

Как может выглядеть управление рисками?

Риск обычно оценивается через вероятность и величину последствий. Чтобы такая оценка стала полезной для принятия управленческих решений, нужен более детальный взгляд на происхождение рисков, цепочку причин-следствий и цену вопроса: с чем бороться или от чего защищаться, и стоит ли?

Можете привести примеры некорректной работы с рисками?

Это установки формата:

• Стоит ли тратить ресурсы на прогнозирование продаж конкурентов и оценку запроса потенциальных клиентов, создавая дополнительные места в службе маркетинга? Не проще ли сосредоточиться на лидерстве продукта, доведя его до совершенства по паре основных характеристик, чтобы товар начал продавать себя сам? 
• Имеет ли смысл резервировать миллион на случай внезапной дебиторской задолженности или переноса срока приемки со стороны клиента? Не разумнее ли договориться с банком об овердрафте на такой случай?
• Обоснованно ли превращать каждое производство в подобие сложного самолета, инвестируя в дорогостоящую систему безопасности и дублирование чуть ли не каждой функции? Не будет ли правильнее потратиться на это экономно, «в пределах разумного», и застраховать оставшиеся риски аварий, перебоев или брака?
• Пример из практики договоров между небольшой компанией и нанимаемым со стороны ценным руководителем, цена которого для работодателя выглядит «кусачей». До какой степени детализации надо доводить договор, пытаясь предусмотреть всевозможные нестандартные ситуации — от досрочного ухода до раскрытия информации и делегирования полномочий? Ведь заранее ясно, что договором всего не предусмотришь, а когда неоднозначная ситуация все-таки наступит, не факт, что ее получится разрешить, опираясь на десятки хитрых пунктов о взаимных обязательствах в договоре. 
• Пример обувной компании. Точный прогноз первого снега, очевидно, по весне (время утверждения производственного плана) не купишь ни за какие деньги. И в этом случае управление рисками переходит в сферу, например, отработки логистики с целью минимизации времени попадания на полку, если первый снег случится намного раньше запланированной даты поставки.

Таким образом, ставя задачу по управлению рисками, мы должны ответить на вопрос: планируем ли мы вкладываться в предотвращение возможного неблагоприятного развития событий или же смириться с риском, вложившись в минимизацию последствий, если случится неприятность? Или — третий вариант — ни во что не вкладываться, а просто застраховать активы и ответственность?

В любом случае, думаю, потребуется углубиться в детали, выстроить причинно-следственную цепочку вероятного развития событий и определить степень нашего влияния на него. Обоснование управленческих решений и форм договора в условиях неопределенности на основе таких цепочек — это первая «фишка» подхода «АРБ Про» к управлению бизнесом. Понятная, необременительная, строго «от фактов» технология — как и какие риски учитывать, какие ситуации игнорировать — вторая «фишка» подхода «АРБ Про».

Как создать карту рисков?

Управление рисками имеет что-то общее с путешествием. Сначала планирование, потом оперативное принятие решений на месте, исходя из того, куда нас занесло или куда мы сознательно зашли. Поэтому мы, как и многие в бизнесе, называем наш инструмент картой рисков. 
Итоговый документ из тех, которые расположены на стене в кабинете руководителя, исчерчены маркером и увешаны стикерами. Это может быть «карта» или дерево, а может быть более сухой табличный файл, в котором по строкам перечислены риски, а в колонках — их атрибуты, оцифровка и действия.

Какова последовательность шагов при создании карты?

Первое: составляем перечень рисков. Распространенная практика, когда список генерируется в режиме мозгового штурма, а затем ранжируется на основе опыта и субъективных опасений руководителей, не подойдет! Мы предлагаем создавать перечень рисков через диагностику экономики и управленческой практики компании с привязкой к фактической структуре выручки, затрат, капитала и активов, организационной структуре компании. Например, перечислить наиболее значимые факторы прибыли (выручки, затрат) и затем выйти на перечень всего, что не позволяет точно спланировать или оценить  действие каждого из них.

Второе: выявляем причинно-следственные связи и возможные цепочки развития событий от риска к последствиям. В практике большинства компаний, особенно говоря о рисках в части эффективности договоров или о неожиданных рыночных событиях, цепочку причин и следствий обычно достаточно уложить в два звена: обозначить причины возникновения риска и обстоятельства, которые могут спровоцировать эти причины. Оно же — тест на корректность формулировок. Например, уже упомянутой обувной компании правильнее говорить о риске непопадания на полку в день первого снега, чем о
риске первого снега. А вот причиной этого может стать невозможность ускорения доставки, запредельная дороговизна авиадоставки, отсутствие раннего резервного стока вблизи ключевого региона сбыта и так далее.

Следует обозначить на основе оцифрованного опыта и экспертной оценки вероятности возникновения причины риска и, отдельно, самого риска. Мы сторонники использования экспертной шкалы, например: весьма вероятно, «так себе» вероятно, маловероятно, исключительно маловероятно. Для удобства можно каждой оценке придать свое значение, например, 60%, 30%, 9% (почти 10%), 1%, но не пытаться оценивать вероятности по 100- или даже 10-балльной шкале.

Третье: Оцениваем в денежном выражении последствия рисков

1. Прямые потери (измеримые);
2. Упущенную выгоду. Это величина скорее экспертная или гипотетическая. Мы считаем принципиальным принимать ее во внимание, но для чистоты картины не смешивать, не суммировать с потерями, которые могут быть измерены вполне однозначно.

Ряд компаний предпочитают указывать средний диапазон потерь, некоторые ограничиваются качественными формулировками, такими как: «значительные», «менее значительные». В результате мы получаем возможность проранжировать риски по условной вероятности наступления и по величине последствий.

Далее — расстановка приоритетов. Критерий опять же зависит от ваших задач: есть компании, которые обозначают красным цветом одновременно высоковероятные и сильно убыточные риски. Другие отдают приоритет тем, которые быстрее всего могут быть устранены.

Четвертое: Определяем действия или линию поведения по каждому из отобранных на предыдущем шаге рисков. Для каждого из рисков рекомендуется проработать три группы действий — обычно одно-три в каждой группе (не больше).

1. Что сделать, чтобы предупредить неблагоприятный поворот событий (например, вы можете решить, что не детально прописанный договор, а отношения с менеджерами закупки у клиентов — лучший способ предупредить возникновение просроченной задолженности).
2. Что делать, чтобы минимизировать последствия, если неприятность все-таки произойдет (сделать дружелюбный звонок виновнику просроченного платежа, проверить календарь наших оплат и, например, запланировать овердрафт).
3. Каких действий избегать, даже если это первое, что просится в голову (например, исключить автоматическую стоп-отгрузку клиенту категории А и Б, не входить в госзаказ в случае появления «супер-предложения» по личным каналам).

Это принципиальные шаги в систематизации управления рисками для компании из реального сектора (то есть нефинансовой, неблаготворительной, негосударственной организации).

Есть ли нюансы?

Да. Много. Особенно, если вы компания «неточечная» — с несколькими бизнес-направлениями, вертикально-интегрированная, ведете проектный бизнес в длинном финансовом цикле.

Что собственнику бизнеса даст составление карты рисков?

Не факт, конечно, что карта рисков — именно то, чего не хватало вашей компании для успешного роста на рынке с падающей платежеспособностью и все более беспомощной правовой системой. Все же мы знаем компании, которым этот метод управления рисками сильно прибавил управляемости, уберег от неприятностей, помог снять сомнения и принять инвестиционные решения.

Помимо этого, карта рисков — хороший инструмент подготовки делегирования ответственности от первого лица компании, подготовки масштабирования: открытия нового направления, входа на новую территорию или запуска нового продукта в проектном режиме. По сути, разовая отработка карты рисков позволит выявить трудноконтролируемые затраты и малоуправляемые ситуации и, таким образом, избежать тиражирования неоптимальностей, снизить неопределенность там, где это возможно.

19 октября вы проводите практикум "Стратегия управления рисками" в Барнауле. В чём ценность именно практикума, ведь алгоритм вы в общих чертах уже привели выше?

Для кого-то ценность практическая  – они получают проект реальной карты риска своей компании. Для других ценность в том, что мы говорим о рисках как о стратегии. Лично для меня этот аспект важнее, - мы расширяем контекст для первых лиц.

Первое лицо, все-таки, не операционист, и от семинара должен получать возможность посмотреть на бизнес в целом под новым для себя углом зрения.