ИНТЕРВЬЮ МЕСЯЦА. Наталья Бобина: «Мне очень нравится путь исследователя, путь творчества»

Наталья, всегда очень интересно, как руководитель приходит на предприятие, в сложившийся коллектив. Когда вы пришли на предприятие, сколько лет к тому времени работала компания?

Девять лет.

Волновались?

Очень, безусловно. Потому, что я выходец из банковской сферы, у меня был совершенно иной опыт. И одно дело в принципе в бизнес прийти, а другое дело – в тот бизнес, который создавал твой отец. Это двойная ответственность. Поэтому да, очень волнительно было.

Какие страхи появились в первые трудовые будни?

У меня, на самом деле, было очень гармоничное вхождение в компанию, потому что я зашла и не встала на управляющую позицию. Это был осознанный шаг и со стороны Сергея Фёдоровича, и с моей стороны. Что такое прийти и встать на управляющую позицию, не имея ещё, в принципе, управленческих навыков, и когда ты не знаешь ни компанию, ни бизнес?

Мне просто дали карт-бланш, и я начала изучать процессы, не вмешиваясь никуда. То есть, по большому счету, в первый год знакомилась с компанией и училась.

Когда я ушла из банка, то поняла, что мне очень много нужно поменять, в первую очередь, в своей голове. Поехала учиться коучингу в Новосибирск. Обучение длилось как раз год: сессии, задания. И параллельно я изучала деятельность нашей компании. Поэтому первый год у меня случился вот такой: изменение своей жизненной позиции, изучение бизнеса.

На каком-то этапе мы с Сергеем Федоровичем поняли, что мне нужно получить бизнес-образование. В принципе, у меня базовое экономическое образование. Но, для того, чтобы эффективно управлять компанией, нужно бизнес-образование. Мы выбрали совместно бизнес-школу, и два года я училась в Санкт-Петербурге в Высшей школе экономики. Там я получила прекрасное образование, которое легло прочной основой в мою деятельность.

Собственно говоря, мне было дано три года карт-бланша. Считаю, что мне очень повезло - у меня не было ответственности, но была возможность изучать успешный опыт, сложные ситуации, и учиться. И вот благодаря этому, наверное, я и смогла выйти на ту позицию, на которой нахожусь.  

Я так понимаю, когда получаешь такую информацию, опыт, то приезжаешь в свою компанию и сразу видишь, что нужно изменить. Встретили сопротивление коллектива?

Нет, у нас все по-другому. Когда я пришла в компанию, в ней уже был очень хороший уровень менеджмента. Работали грамотные управленцы, которые правильно выстраивали все процессы. Поэтому нельзя сказать, что я приехала из Петербурга и привезла революционные идеи. Здесь были внедрены системы менеджмента качества, процессное управление. Все шло своим чередом, поэтому революции тут не требовалось.

Но в определенные изменения мы зашли, когда я был уже готова к управлению. В руководящем составе произошли перемены, но это естественные, эволюционные процессы. И постепенно мы начали перераспределять зоны влияния, зоны управления. Вхождение происходило постепенно, я сразу на все не замахивалась. Брала направления, вникала в них, мы срабатывались с людьми. Такой интересный, на самом деле, процесс. Увлекательный.

Все всегда было гладко? Обычно ведь натыкаешься на такие моменты, которых даже и не ждал.

Безусловно. Ведь кому-то я составила конкуренцию. Кто-то испугался, кто-то выжидал, что будет происходить. Ну, то есть обычная жизненная история. И, конечно, изменения произошли, и в высшем руководяще составе тоже. Но это закономерно, здесь же семейный бизнес. Возможно, если бы у людей были какие-то другие мысли на тот момент, то и по-другому бы все сложилось. Часть руководящего состава покинуло компанию, пришли другие люди, которые готовы со мной работать, и мы успешно двигаемся вперед.

Ребрендинг был чьей идеей?

Моей.

Вы ее сами создали, или она вышла у вас из стратегических сессий? Как вы черпаете идеи для развития компании?

Сегодня как раз все расскажем и проведем мастер-класс на тему «Эволюция стратегического планирования «Барнаульской водяной компании».

Могу сказать, что как только мы в своем сообществе озвучили вашу тему, она заинтересовала столько человек! Вот вы давно проводите стратегические сессии, кто-то в первый-второй раз их проводит, кто-то давно присматривается. Тема очень горячая, на самом деле.

Я сейчас по годам даже не вспомню, когда мы сделали первый ребрендинг. Он на тот момент уже назрел, эти мысли витали в коллективе, просто я их озвучила. Образ был придуман нашими клиентами уже давно, и настало время что-то изменить. Мы менялись постепенно, поэтапно, и к нашему сегодняшнему образу пришли не сразу. Это очень интересный творческий процесс. Вообще, управление компанией – это очень интересно.

Соглашусь, но это работа с персоналом. И, как сказал Сергей Федорович в своем интервью: «У тебя сто неуправляемых боеголовок». Как их нацелить, чтобы они летели туда, куда нужно?

Это мастерство – нацелить боеголовки. На самом деле, есть такие подразделения, где гораздо сложнее управлять каждым человеком. Например, колл-центр, молодые девочки. Их там у нас примерно сорок человек сидит, и вот попробуй договорись с ними со всеми. Это тоже такое мастерство. Технический отдел – служба доставки, парни все резвые, с амбициями. А у нас стандарт обслуживания.

Кстати, про стандарт обслуживания. Если я, допустим, решила заказать воду для офиса, дома. В течение какого времени у меня появится вода?

У нас в городе и крае действует классическая доставка с тремя периодами: утренний, дневной и вечерний. И если вы за два часа-час сделаете заказ, мы вам привезем воду.  Но бывают такие случаи – человек в шесть вечера приходит домой, а у него нет воды. Он звонит на семерки, и через 10 минут ему привозят воду, потому что был рядом экипаж, и у него запас воды в машине.

Такой вау-сервис?

Да. Клиент потом нам выражает огромную благодарность, пишет: «Ребят, вы такие крутые». Конечно, это пока не наш стандарт, но будет отлично, если мы к нему в итоге придем.

Кто вас вдохновляет? Где ищете поддержку, или вы сами себе поддержка? Что, условно говоря, заставляет вас засучивать рукава и идти вперед?

Когда к нам в коллектив пришла Лидия Сухачева, наш маркетолог, она какое-то время поработала здесь, и однажды сказала: «Знаете, вы удивительная компания. Вы сами себя, как Мюнхгаузен, постоянно вытаскиваете за волосы».

У нас такая корпоративная культура: мы не сидим ровно, у нас шило в одном месте. Нам постоянно что-то нужно, всегда масса идей. И даже тогда, когда, казалось бы, все и так хорошо, мы начинаем думать: «Так, а что же дальше?»

В коллективе происходит естественный отсев. Здесь остаются люди, которые могут находиться в этой корпоративной культуре, которым она нравится, которые кайфуют и драйвуют от нее. И есть те, кому сложно, у кого другие жизненные позиции (и это не хорошо и не плохо, у человека просто другой ритм). Такие люди просто уходят из компании.

Как вам удалось подобрать такой коллектив энерджайзеров?

Я считаю, что человек и компания – это магниты. И мы примагничиваем к себе тех, кто на данный момент нам нужен. Происходит такая стыковка. Это реально работает, проверено.

Наталья, а среди российских предпринимателей есть те, кем вы восхищаетесь? Или так: да, есть такие люди, но у меня есть высшая цель, над которой я работаю?

Скажу честно, я люблю до чего-то дойти сама, своим коллективом, а потом прочесть или услышать, что это является каким-то трендом. Мне реально нравится такой путь: когда мы сами до чего-то доходим, получаем свое вау-состояние, а потом видим это на федеральном, скажем, уровне.

Сейчас читаю книгу «Лидер и племя», там очень много про корпоративную культуру, и я поймала себя на мысли, что эта информация в какой-то момент начала мне мешать. У меня есть путь, которым я иду. Вместе со своей командой я – творец. И вот когда тебе начинают говорить, как правильно делать, это мешает. Да нет «правильного»! Есть собственный путь. Это из категории: дышал, начал думать, как дышать – и задохнулся.

Мне очень нравится путь исследователя, путь творчества. Тут взял крупицу, там крупицу. И в этот момент интеграции рождаются великолепные вещи. У меня была стратегическая сессия – просто бомба. Она родилась из интеграции. Мне никто не давал рецепта этой сессии, да ни у кого этого рецепта, скорее всего, пока и нет.

Сейчас рынок бутилированной воды очень насыщен. Заходишь в магазин, а на полках десятки бутылок воды разных марок. Почему выбирают вас, как вы думаете?

Интересный вопрос. Ну начну с того, что вода – это наш основной бизнес. Есть много производителей, для которых вода является дополнительным или даже побочным видом деятельности. Соответственно, у нас разный подход, разное погружение и разное внимание к продукту.  

Мы изначально создавались, как компания, которая специализируется на артезианской воде, питьевой воде высшей категории качества. У нас наработана достаточно сильная экспертная позиция. Мы реально много знаем о воде.

Я видела ваш орден от Российской академии наук. Самое интересное, что вы об этом совсем не рассказываете.

Раньше мы о нем писали, но зачем постоянно об этом говорить? Наши люди ведь не за орден выбирают, а за продукт, за то. В чем они видят для себя пользу.

Мы реально очень много знаем о воде, любим то, чем занимаемся. Мы понимаем, какой вклад вносим в общество. Мы делаем очень большую задачу, потому что вода – это основа жизни.

Наша лидерская позиция заключается в том, что мы гарантируем то, что даем нашим клиентам, так как уверены в качестве своего продукта на 100%.

Вы производите воду и для бизнеса, и для детей, совсем для малышей.

Да. Мы первые в Алтайском крае создали воду для детей.

Там же очень сложная сертификация?

Сложная, долгая. И, в принципе, выпускать детский продукт не так просто. Сегодня с нами ведут переговоры компании федерального уровня, они хотят, чтобы мы для них выпускали детскую воду. В силу вступают изменения в законодательстве, и мы к ним готовы. Пробурили для этого новую скважину, искали горизонты со специальным микро/макроэлементным составом. В итоге нашли их возле Катуни.

Выходите на федеральный уровень?

Скорее федеральный уровень выходит на нас.

Развитие компании и руководства всегда происходит параллельно. Как вы считаете, какими компетенциями должен обладать руководитель?

Здесь не может быть однозначного ответа. Все зависит от того, на каком культурном уровне находится компания, ведь каждому уровню по спиральной динамике соответствуют свои компетенции. Самыми важным являются, безусловно, базовые управленческие навыки. Но помимо них я бы выделила лидерство. В моем понимание лидерство – это когда ты можешь за собой вести, берешь на себя ответственность, когда ты видишь цель и можешь рассказать о ней людям, мотивировать их на достижение этой цели.

Можно ли этому научиться? Или это дано/не дано?

Я думаю, стремление к лидерству возникает в процессе эволюции человека, и если он хочет, то этому научится.

Следующее качество, без которого, я считаю, в сегодняшнем мире существовать невозможно – это стремление к развитию, ориентация на развитие. Причем в широком спектре, как профессиональном, так и мировоззренческом. Это ключевой фактор успеха. И ещё, я считаю, очень важна осознанность – не просто плыть по течению, а понимать, что ты делаешь и для чего.

Есть такое мнение, что с возрастом собственника компания замедляется, перестает развиваться. Вы поддерживаете это мнение?

Наверное, это во многом зависит от интереса к жизни, от стремления жить. Если собственнику интересно жить, добиваться, развиваться, то и всем вокруг будет интересно.

Что такое личный бренд для вас? И как вы считаете, надо ли его развивать?

Я считаю, нет универсального рецепта для всех. Личный бренд нужен в определенных сферах деятельности. Например, в консалтинге, или в небольшой компании, где ты сам продаешь свой продукт.

В нашем случае, я считаю, это не нужно. И я не считаю, что являюсь лицом компании. Наша компания – это весь коллектив, мы вместе создаем продукт. Бренд компании у нас есть, как есть и страничка в социальных сетях. В ее формировании и продвижении я принимаю непосредственное участие.

Но сама по себе я интроверт. Не очень люблю онлайн общение. Хотя, конечно, использую все онлайн ресурсы и считаю их удобными. Но встретиться с друзьями предпочту лично, в кафе. Все, что касается личной жизни, пусть остается за кадром.

Управленческий опыт состоит из плюсов и минусов. Провалы нас учат, успехи вдохновляют. Был ли у вас такой провал, который вы вспоминаете с дрожью, но он помог вам вырасти, как специалисту, управленцу?

Не будем далеко ходить, возьмем недавние события. Провалом я это, конечно, не назову, но в прошлом году у нас случился переход на новое программное обеспечение. Это всегда стресс, и мы готовились к нему, хорошо готовились. И при этом, даже у программистов, которые писали это ПО, в первые дни волосы стояли дыбом. А ведь мы не можем остановиться даже на день и сказать: «Ребята, мы тут три дня все потестим». Нет. Вот мы в 12 ночи отключили старую программу, включили новую, утром пришли и начали жить по-новому.

У нашего генерального директора Сергея Федоровича 17 июля день рождения, мы дали ему возможность спокойно отпраздновать, а наутро, 18 июля в 7:00 были в колл-центре и со страхом ждали, как оператор обработает первый звонок. Там были все: руководители, программисты. Весь день мы ходили со страхом, но, я считаю, очень хорошо прошли этот период. Да, поначалу немного просели по сервису, но мы извинялись, объясняли клиентам, что недолго буду проблемы, а потом будет еще лучше, потому что новое программное обеспечение позволит усовершенствовать наш сервис.

А какой большой успех – компании или личный – вы можете назвать?

Я считаю, мой личный успех, как руководителя – это наша команда, которая сформировалась и работает сейчас. Это уникальные люди, я их очень люблю.